作者：楚学友（品牌流量系统架构师、前西贝品牌公关VP、前锅圈食汇&陈香贵CMO），原文标题：《新任CMO前100天必须要回答CEO的七个问题》，头图来自：《半泽直树2》剧照

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我2022年三月接受一家全球五大猎头公司中国区的调研，这份关于全球CMO的报告显示，CMO任期平均43个月。 CMO的在任时间一般只有CEO的一半。也就是说一位CEO平均要换掉至少两个以上的CMO。

国内情况不同。兼任CEO的老板不会被换，任内有七八位甚至十几位CMO也并不奇怪。

最近6年，我担任过三家公司的CMO，平均在任时间24个月。既有创业20多年的行业头部企业，也有风口浪尖上的被投新消费企业。

我曾经在入职面试、向上沟通、业绩突破、职业转型方面辅导多位CMO、事业部总经理、业务合伙人、总裁等，发现他们或多或少的共性的问题是：在入职的前100天没有完全完整解决七个重大问题。

这些问题从入职前的一个月到任期满一年，都持续存在，并且没有得到妥善的回答和解决。直到我们在教练的时候，才回溯到。

每一位新就任的CMO，必须都要回答这一个元问题和六个关键问题，对于这些问题的思考和行动，会决定你在这个职位上能够撑多久？

一、公司需要你做什么？

我们做市场的人天天讲消费者调研和用户洞察。如果把我们自己作为商品和资产，公司为什么需要CMO这个职位？就是最本质的用户洞察。

答案有三个关键词，期待、需求和任务。

期待务虚、需求务实、任务要明确结果。

从难度来看，任务最简单、需求其次、期待最难。

澄清组织和老板的期待，明确这个期待是什么不是什么，并且努力满足和超越这些期待，就是CMO要面临的核心任务。

期待既有正向的，也有负向的。正向想让你做的事，负向想让你别做的事。

当一个新任的CMO加入公司时，会面临所有利益相关者的期待。

从老板的期待来看，煞费苦心用高薪酬找来的CMO，当然希望他能够发挥最大的价值，为组织作出超预期的贡献。

老板心目当中的价值和贡献到底是什么？需要明确清楚。老板不希望你做什么，也需要明确清楚。当然有些期待是明确说出来的，有些期待是需要你去理清的。

比如媒体投放，老板说让某某做你的副手，他来对接这些事。你就要花时间搞清楚：

是完全放手让他来做，然后让他直接向老板汇报？

还是只需要你提出策略性的建议和调整优化？

你是否需要介入价格谈判，还是只需要做效果评估？

如果你要介入审批流程，如何保留你的意见，同时又只对你的意见承担责任？

从下属的期待来看，就有很多不同的类型，有的期待来一个领导能够跟着他学习成长，有的人期待新来的领导不要搞事情，让我舒服安定。有的人期待新来了CMO后，然后有机会能够加薪升职。

当你发动变革之前，最大的挑战是要确保你清楚了解组织的所有关键目标和任务。对所有期待明确清晰的认同至关重要，否则你很容易在你的新职位上折戟沉沙。

你必须和高管团队的其他人保持一致。你要说服CEO和其他高管团队成员去支持那些他们原来并不想支持发展的项目。否则你的单方面努力推动会导致组织的混乱。

CMO在期待方面的失败主要是两方面：一方面是你想影响和改变的，组织并不想变。第二是组织期待你想做的事情，你没有拿到成果。

所以在100天成功计划中，最关键的第1项因素就是要找出期待。这是建立信任和自信的唯一的方式。

最重要的是：你要与核心团队的期待保持一致。如果他们无法做到，你就要说服他们做到，或者你要争取资源实现。如果你对内无法说服，对外无法争取到资源，这就是你失败的一步。

什么时候去明确这些期待？

最早的要从面试沟通开始。

我有一位客户在跟老板进行第1轮面谈之后，两天还没有得到结果，就来找我聊。

沟通当中我得知，这是一家稳健发展的外企，他们需要的是品牌资产和业绩的良性增长，他们期待的是一位长期稳健陪伴组织向前的CMO，所以在薪酬总包中，现金的预期比她所想的少了10%，但是股权多了30%。

她的上家公司是互联网企业，喜欢的打法是高价购买流量，快速推高业绩和增长，所以在现金方面给得比较高。她沿袭上家公司对于薪酬现金的期待与这家新公司的期待略有偏差。

我和她共同分析了组织对人选的核心需求，以及她的优劣势分析，也让她看到了长期价值。最终顺利入职至今已经满一年了。

更普遍的期待明确是在入职内的30天逐渐浮现出来的。

我有一位CMO在入职一周之内，安排工作任务时，遭遇了团队内的集体抵制。

他加入了一个剧烈动荡的公司和团队，他之前两任领导，在任时间不超过三个月。团队成员的核心想法就是新来的领导别折腾，平稳过渡就好，他们也不知道他会在这个职位上待多长的时间。

作为空降高管，他没有招聘任何一个新人就开始推动工作。他内心当中默认团队成员都是积极进取高速成长的。然而在周会上就有小伙伴公开叫板了。遭到抵制之后，老板找他沟通。

他才发现原来老板期待他做一个平稳过渡的高管，并不期待他有大刀阔斧的改变和变革，只要这个位置上有人让团队不散，能让业务正常的推进就好。

我跟他沟通后，他突然意识到虽然在面试时老板告诉他公司的业务正在高歌猛进，但是这并不意味着市场部也要做大刀阔斧的调整和变革，这个板块只需要稳定过渡。

所以这是在入职沟通的时候就出现了，期待偏差。

在期待澄清上，你和老板以及团队的第1次对话至关重要。你有机会去探测性地提问，尝试高度的理解你所面临的机会和挑战。

这个阶段最常见的错误：路径依赖，急于去宣扬自己过往的成就和聚焦于你自己本人的优势和长处。渴望尽快用过去的成就来证明自己能够完全胜任组织内现在的工作。

过往已经过去，在过往工作当中的成就有多方面的因素加入新公司，是否能够获得新的成功，取决于当下和现在的组织。

你自己个人引以为傲的优点和长处，未必是组织当下最需要的技能模块。即使需要也需要在后续的实战中去验证。

对于你以上的宣扬，你可能需要知道的是：

组织的期待和需求是什么？你如何看待这些期待？

哪些变革和工作是被期待的？哪些是不被期待的？你如何看待这些期待和不期待？

预期变革的类型是转型的还是增量的？有哪些资源可以用于实现哪一类变革？

判断利益相关人的期待哪些是现实的，可实现的？哪些可能是现阶段你做不到的？

如果这些期待，是不理想的和无法实现的，就要重新明确或者重新设置，你可以基于过往经验提出建议，现存的目标如何更可能被实现和达到。

如果你不做这件事的话，你会眼看着你的工作，一步一步地滑向深渊。眼看着其他人，去承担这个角色和职责。

我把这个关于期待的元问题，拆解成了六大关键问题。尽管公司的背景和环境不同，但是这些面临的问题是相同的。

如何回答这些问题，会成为你顺利着陆的北斗星。

二、你被期待完成的超级任务是什么？

有的人被要求的是在传统业务中如需要实现新的增长；有的人是要求在私域流量和会员组合上有突破；有的希望在公司IPO中能够保驾护航；有的是希望完成品牌的升级和登顶；有的只是希望你能够带领团队平稳运行；有的希望你能从零搭建起整个团队。

我加入A公司，一开始是负责政府关系，后来又把我转到了市场部的负责人。三个月后，又被搁置了将近半年，其实对我并没有太多的期待。

B公司不同。一家快速发展，从供应链转在家餐饮的公司是非常需要餐饮头部企业的品牌负责人加入的，公司对我的期待是四大品牌的塑造。后面变成了品牌登顶，再往后变成了抖音和小红书的数字营销。

一旦你了解了核心的期待，并且设定了目标，你就可以设计一个策略去实现它。但不要一头扎进去。

这个问题的关键是组织尝试取得的目标是什么？你的目标和组织的目标是两件事。有的时候组织目标是清楚的，但是市场部的目标并不完全清楚。他需要你创造性去规划和设计。

要确定你所理解的超级目标，和你的高管同事是一致的。如果模糊不清的话，一定要跟他们讨论明确清楚。

理解组织意图，理解老板意图；不要自以为你了解了。你对组织老板企业的核心任务的理解，肯定不如其他的在任时间更长的高管。

如果超级目标不清楚，你会感到沮丧还有挫败感。共识断裂的地方，道路和方向也会变得模糊不清。CMO录用后最需要的信任，此刻也变得奢侈而难以得到。

三、你的成功如何被评估？

老板也许想要的是如何在当下风口的营销方式上取得突破或占有一席之地。比如成为抖音营销品类中的第1名或者第一阵营。也许想要的是有清晰的策略去获得更大的市场份额和销量，也许想要的是品牌换新和升级。

无论哪种情况，最重要的是要明确工作成绩的评估标准以及重要的里程碑——它会帮助你确定你正在一步一步的走向印象深刻的成功。

这些评估标准、重要里程碑或者重大的项目。随后就要在第1次的重大汇报当中呈现出来。

你要明确变革节奏：

你的一系列动作在3个月、6个月和一年之内是如何制定？

不同的项目之间的衔接关系如何？

哪些项目是另外随后项目的前置条件？

哪些项目是你评估后需要在之前的速赢项目中取得信任后才能推进的，哪些是你立刻开始着手推进的？

哪些可能遭遇组织内的巨大阻力，哪些是组织内的某些部门喜闻乐见？

CMO的工作成果不会一夜开花。

为了避免遗忘。也为了避免事后背锅。明确清晰地记录期待至关重要。重要的会议纪要、核心的邮件回复、微信群当中的对话和批准。这能够帮助所有人聚焦，尽可能清晰明确。

比如核心会员的复购率提高50%，基线是多少，复购率如何定义，对于业绩的明确贡献是否明确、投入的资源需要哪些？

比如我的一个客户。入职一个月以后，说公司承诺给他的资源并没有按时到位。为了澄清期待的沟通记录，明确记录了这一点。这使得他获得了申辩和重新聚焦的机会。

如果在入职沟通时没有明确这个部分，前30天是最后的机会。

四、你预计要推动哪种程度的变革？

你可能带着过往的经验和成就，想在新公司如法炮制。也可能你对新的业务模式准备进行新的尝试和探索，完成你在上一家公司未尽的营销规划。还有可能你非常的兴奋，在这家公司将会拓展你全新的业务领域和管辖的范围。

总之你有很多选择。

通过明确推动变革的规模和速度，你可以确保你要推动的项目和计划是与公司的超级任务一致的。

你想做的事，老板想做的事，你认为公司应该做的事，是不是一件事？

CMO可以推进的有4种变革：业务变革、品牌变革、组织变革、运营变革。

1. 业务变革

这影响深远，关系到公司从事的业务以及如何能够赚钱。有机会兼任业务板块负责人的CMO，在公司未来发展中有更好的地位。真金白银业务增长和利润，比营销ROI更有说服力和价值。当然挑战最大付出的成本和代价最高，而且给你试错的空间很小。

2. 品牌变革

主要涉及到如何去确定品牌的承诺和价值定位，如何做好价值的表达和传递。华与华的华杉老师曾经说，每一个新加入公司的CMO就像一只狗，到了一块新的草地，都想撒一泡尿，留下自己的痕迹，比如说开始改变修改公司的品牌价值承诺。

这个部分的挑战也巨大，你要对抗的是具有强悍生命力的组织资产和文化。如果这个部分是老板想出来的，你还要说服他。甚至，有可能你还要去说服第三方公司，如果老板想让你们互博他来听听。

3. 组织变革

主要聚焦在增强品牌市场部的组织架构文化和流程。尤其是团队当中的人。如果你是从0搭建团队，这部分的阻力较小。只有在前面两部分想清楚了之后，才能够明确你的团队里需要什么样的人。

如果你是一个空降继任CMO，你需要去盘点组织内的所有人。你是否有足够的授权去确定所有的人选？是否有一些人是你根本动不了的？

4. 运营变革

这种方法要涉及特定的营销规划和活动。特别要注意成果的评比标准。比如年度的两场到三场重大的营销活动。花2，000万做一场营销活动，如何评估它的效果？组织内部的利益相关人如何评价此类活动？公司级的考核指标是什么？

前两项变革是战略性的和昂贵的，后面两项是战术性的和渐进性的。

虽然需求不同，但是每位CMO都被期待完成以上4项变革中的任意组合。尽管CEO有时也搞不清楚。

事实上运营变革对于所有公司都是属于要持续改善的部分。用精益和敏捷的思维去思考所有的市场营销活动和所有的内部流程。

公众号的图片从一张一张的堆叠，变成了可以左右滑动的设计风格。增加了下拉式的隐藏。这些都是细微的优化动作。

如何选择以上的4种变革按照重要性排出优先级顺序，并且把这种优先的排序告诉整个团队。因为CMO以后的很多决策都要从这出发。

5. 最常见的错误

你觉得基于你的职责和你对组织的判断需要做出某些改变，但是组织并不愿意致力于做出这些改变。

你想做的事并不是组织想要推动的改变。在这种情况下，新任CMO的预期变化和CEO还有高管团队预期的变化是不同步的。毕竟一个组织所能够接受的变革的数量是有限的。

6. 如何解决

充分沟通变革的清单，获得共识和认同支持。让自己的清单变成所有人的行动计划。

五、你可以获得的资源有哪些？

千万不要相信，营销预算和人手没有范围。

你有多少人员和预算可以使用？

你有多少的市场预算费用？

预算带来的销量结果是否要承担？

市场营销的预算是敞开不限量的，还是划定了明确范围?

预算最终的决策权是否在你手里？

钱和人，是最真实的考验。

规划号称市场营销费用10亿，老板花掉了9亿9，还给你剩1，000万。给你批了100万，希望做出一个亿的效果。

明确期望和责任，确认真实的资源支持，才能够确保成功。

虽然在明确期待阶段，要去确认资源的类型数量，都是比较困难的。但这个阶段一定要明确，才能有利于你在下一个30天当中去，推动你的策略和计划。

我之前的一个问题就是在入职之后希望以单个项目的突破，去争取资源。更好的方式是应该在入职的第2个月就明确提出所有想要做的项目，把它做成整体性策略和行动项目群。

当然这是我的反思和想法，当时为什么公司没办法如此的方式去推进，也是因为业务在不停的摇摆，重点在不停的转移。

一开始做出的承诺是否能实现，取决于能否获得必要的资源。

最常见的错误：你以为的控制权和决策权，事实上要少得多。

你必须清楚的认识到哪些事情你拥有决策权，哪些你只有建议权和影响权，哪些你具有执行权。每个人都同意的超级任务是什么？

当CMO对这个问题的看法和组织中的其他关键领导者不同时，就会犯错误。

如何解决？需要了解你的权利边界。

六、你要如何做决策？

关于决策需要回答：

你应该做出哪些决策？

你应该促进哪些决策？

你应该影响哪些决策？

你是否要阻止一些决策？

这里主要涉及到的是决策权和担负责任的问题。哪些决定是你做出的，哪些是你可以影响的，本身这就是个重要问题。

有的CMO，整体工作范围，名义上是决策者，实质是执行者。或者CMO当中的某个模块，名义上是决策者，实际上也是执行者。比如广告语，可能是老板确定的，也可能是广告公司确定的。

你可以决定你直接控制的工作。因为其中大部分要涉及到你负责交付的结果。

其他的决策可能围绕公司的授权，有的授权来自于CEO和董事会；你的其中一些决策会对公司中不向你直线汇报的其他人产生影响，比如公司对外新闻发布的政策和社交媒体的政策、比如公司对高管团队和员工朋友圈的传播。

最后有些决策不是由你做出的，但是你可以施加你的影响力。影响力既可以是横向的领导力，也可以是向上管理。

影响决策极可能是正向的，也可能是阻止性的。在这个阶段做出阻止性的影响决策要慎重。在还没有取得成果和组织内成员的信任之前，贸然去阻止别人，或者是公司的其他业务板块，甚至上司做出的决策是不明智的，最好的方式是提供参考性建议。

对方不问自己不说。对方问了，提供自己的经验，或者外部的顾问。但是，只是建议，决策性的意见交给对方，不做任何评价。

或者干脆一言不发，因为别人根本没有问你的意见。你又是有什么样的自信，凭借着刚刚加入公司30天就敢对别人的工作指手画脚呢？你不能保证你绝对的正确性。

有些坑是必须要掉进去，自己又爬出来。我就自己跳进去过好几个这样的坑，最后还是自己爬出来了。也有没爬出来，被埋了几锹土，背过气好一段才缓过来的。

七、如何与老板相处？

向上管理。永远不要低估这个问题。获得成功最重要条件就是，把你的老板拉进来；把你想做的事情，变成他愿意推动的。

你和老板互动的频率、质量和效率，以及沟通产出上，就能看出老板对你的支持有多大。

举例，老板怎么让你融入公司，每个公司的文化不同。

有的公司可能是老板带着CMO跟其他的高管吃一顿饭喝一顿酒，有的可能是HR负责人把CMO带到他的团队，做个简要介绍，然后就把团队扔给他。有的公司可能更正规一些，会安排一名高管作为融入的辅导人。

你需要逐渐清晰：

你的老板是什么风格？沟通信息应该如何呈现？

你们俩应该如何沟通？

你们沟通频率是什么？

你们沟通的方式是单独汇报，闲坐聊天还是打个电话？

他是结果关注型还是进度跟踪型？

他是希望了解你的工作方法，还是只关注你的重大里程碑和结果？

他是否看到了你积极融入公司的努力和尝试？

他是否从其他人那里得到了关于你的反馈？

他是否会把这些反馈跟你进行沟通？

他除了工作以外还关注和沟通的重点是什么？

有的老板，喜欢在规定的时间内，跟你和团队进行战略的对话，或者你做高层的汇报，可能是入职的两周或者一个月以后。

有的老板更喜欢找你喝喝茶聊聊天，甚至一起吃个饭，听听你目前的工作感受。他可能不太关注你工作里的细节，他只想确定，你走在正确的道路上。至于什么是正确，就需要跟老板去共同商定了。

我以前的教练导师，说过一句话：“职业经理人的意图就是实现老板的意图”——这是每一位职业经理人都要记住的一句话。

祝愿每一位CMO顺利渡过入职的这前100天。

本文来自微信公众号：楚学友（ID：xueyouchu），作者：楚学友

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