娃哈哈要由内而外、自上而下地进行创新升级，也就是说从整个内部体系到外部市场，再到产品、渠道、场景、品牌，方方面面都要做创新、升级跟迭代，这不只是单一一个点的问题，而是全方位多维度的需要。

(资料图片仅供参考)

‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍宗馥莉再一次被推到了风口浪尖。

近两日，网络有消息称，宗庆后独女宗馥莉曾在美国秘密结婚，并且生了一对龙凤胎，哇哈哈方面并没有对此进行任何表态，目前消息真假难以判别，部分消息已经被删除，但是还有很多细节文章依旧存在。

这些年以来，以单身不婚为标签的宗馥莉，其婚姻状况一直是坊间关注的话题。

八卦归八卦，宗馥莉毕竟是一名商业人物，自从宗馥莉参与娃哈哈管理以来，推出了很多新产品，但是目前来看，似乎没有一款产品超越宗馥莉本人的知名度，都存在点不温不火的尴尬局面。

如今想到娃哈哈，人们最先想到的大概是AD钙奶、营养快线、矿泉水，可能还会想起爽歪歪，其他的品类恐怕很少有人能说的出来，而上述相对知名的产品，也都超过15岁“高龄”。

缺少新款爆品、疑似失去优势市场、营收连年下降，是宗馥莉不够努力，还是创造性不够，抑或是其在美国所学理论不适用于国内市场？娃哈哈还不出爆款，宗馥莉要负多大责任？

产品：依旧还在吃老本

“我们就进营养快线、AD钙奶，其他的没进，矿泉水都基本没人要。因为它（娃哈哈）矿泉水看起来就像一块钱的，包装不精致，但是卖两块。他家没啥其他卖的好的产品。我觉得主要是宣传力度太小了，包括广告和线下陈列这些，都做的不好。”

李强在山西太原郊区的一所大学有一个卖水的摊位，他表示娃哈哈的经销商会在他进货的时候推荐产品，但是他从来不听。“（娃哈哈的其他产品）好多都没听说过，你想，可口可乐、百事可乐，还有后来出来的元气森林这些，知名度其实已经很高了，但是还是花钱做很多产品的广告，还有线下铺自己的陈列柜。娃哈哈都没有。”

各地经销商对于娃哈哈品牌营销投入低的抱怨，已经形成一定基本共识。

天津的潘哥在超市观察到的饮料陈列情况，一定程度上印证了李强的观点。

潘哥去的第一家超市货架有五层，娃哈哈在从上往下第二层，并非最好的位置，但因为在超市铺设了一个陈列柜，全是娃哈哈的饮料，所以这家超市里娃哈哈的陈列比例相对较高。而在没有铺设陈列柜的第二家超市中，AD钙奶和爽歪歪在货架最底层，娃哈哈八宝粥在货架的边缘挤着，娃哈哈矿泉水也没有占据有利地形。“第二家超市，康师傅是大头。”潘哥说。

在潘哥发来的照片中，即便是拥有一个陈列柜的娃哈哈，看起来也十分单调——四层的陈列柜，除了两瓶AD钙奶，其余全都是营养快线。

至于在海口、杭州，笔者随机观察了路边和高铁站的几家便利店，娃哈哈在陈列的饮料中占比几乎都不到5%，远低于康师傅、农夫山泉、可口可乐等巨头，也低于元气森林等新品牌。

杭州某全家中娃哈哈的产品似乎只有450ml AD钙奶一种，海口的路边便利店中出现了娃哈哈冬瓜蜜——这款产品陆玖商业评论在其他地方均未见到。

根据陆玖商业评论多地作者的亲身购物体验，娃哈哈没有新品，也并未感觉到娃哈哈在哪个市场有优势。对于“娃哈哈在下沉市场仍然有绝对优势”的观点，李强也不太认同：“我们这附近好多人一个月就挣两千多，我觉得已经算下沉了，娃哈哈也没见卖的太好。”

山东平度古岘镇开超市的欣怡同样觉得，娃哈哈卖的一般：“（针对）小孩的饮料太多了，我卖的好的，像蒙牛优乐多、旺旺、君乐宝活菌、伊利酸酸乳，还有其他好几个。娃哈哈也卖，没有明显优势。”

不过，家在湖北县城的玉玉说，回老家的时候还是能看到老家人一箱一箱买AD钙奶、爽歪歪，经常看到小孩手里抱一罐喝。

渠道：成也萧何败也萧何

娃哈哈能做下沉市场饮品王者多年，靠的就是曾经冠绝一时的联销体模式——这也是现在娃哈哈被诟病最多的点之一。

娃哈哈的营销网络划分不同的级别，从总部、各省区分公司、特约一级批发商，到三级批发商再到零售终端，在全国拥有几十万家批发商、300多万个零售终端，加上与经销商利益捆绑更紧密的保证金制度，娃哈哈几乎可以在一周内把货铺至偏远农村的每一个小卖部。

然而，曾任宗庆后秘书、娃哈哈智囊的罗建幸曾表示，渠道链条过长本身就不利于企业对终端的把控，也不利于老产品的退出。特别是进入新零售时代后，线上渠道的拓展受到较大阻碍。

例如，8月左右娃哈哈天眼晶睛产品的社交零售模式遭到代理商的“维权”，广东省食安保障促进会副会长朱丹蓬就认为：“娃哈哈初衷是好的，但在产品推广初期就把渠道铺得很广，这会影响一些大代理商的利益，如果大代理商和小微商都赚相同的钱，大代理商肯定会有怨言。”

北京京商流通战略研究院赖阳表示：“娃哈哈这种企业的话，如果做线上，就面临着线上跟线下互相争渠道的问题，价格上也很难协调，因而难以发挥线上的模式的价格优势。我们都知道线上打破时间空间地域障碍，而且直接面向最终消费者，中间环节都没有。如果按照线下同款比价的话，线上渠道或者按同样的价格，获得更高的利润，或者可以更低的价格带来竞争优势。”

赖阳认为，第一传统线下渠道，即大卖场的大幅度亏损关张等现象，让娃哈哈等传统线下企业的主流渠道都面临萎缩，“原来的这些体系成为它的包袱，带来大量销售规模保障，即便线下渠道销售量下降了，比如下降10%，它（娃哈哈）也不能退出，因为如果要退出的话，销售就不止下降10%了。但是你要是说一直维持线上线下之间的平衡，又是难题。”

当然，联销体模式在今天也并非一无是处。赖阳举例说，娃哈哈推新产品，传统渠道依然有帮助，比如一个新品牌进入这些渠道很难，但是娃哈哈的新系列想进入既有渠道就很容易。

“这是它的优势，历史上的优势。而具体它有没有创新，有没有爆款或者独特的东西，那是另一回事了，跟渠道无关，这两者就不能放在一起说了。”赖阳说。

创新：新爆款为啥难产？

“与其说渠道成就了娃哈哈，不如说是娃哈哈强势产品和低廉价格成就了此前的销售模式——联销体，渠道再全面、模式再新颖，若没有优势产品都是空架子。”朱丹蓬曾对媒体表示。既然联销体模式优势尚存，为何做不出能“爆”的产品，就是娃哈哈面临的另一个问题。

巡物社CEO朱志勇认为：“娃哈哈是一家高度集权的公司，是跻身百亿俱乐部企业中很多年里都不设副总的公司，宗庆后一呼百应的权威，亲历亲为，事无巨细，这要求他有掌控全局的能力。可以说娃哈哈更依赖领导人超凡卓越的能力，而不是这个组织。在瞬息万变的市场中，娃哈哈的决策多年来依靠一个人的经验与直觉，就会不可避免地出现对市场地敏锐性下降，很多市场变化难以应付，一定程度上抑制了产品创新与创造，也制约了其发展。”

和早年的鹅厂一样，娃哈哈善模仿，曾经靠强势渠道的加持，在模仿后实现超越。宗馥莉自己主导的Kelly One品牌旗下，就有疑似模仿元气森林的苏打气泡水“生气啵啵”、疑似模仿东方树叶的“一茶”等。可以看出，Kelly One的产品思路足够聚焦，都围绕着“健康”，但截至目前都与被模仿者的市场份额相去甚远。

市场进入买方市场，加之新零售品牌和渠道的崛起，传统打法似乎不再行得通。

赖阳分析：“传统企业转型实际上都是这样的问题。过去成功的经验的积累，形成对新问题的思考盲点，‘过去我们都是这么干的，我看都这么成功了’。但是传统的团队，他们积累的经验在互联网带来根本性的产业革命之后，未必适用，他们对新变化也未必有全面了解，可能就是瞎子摸象摸到局部，大家搞直播了，我也搞个直播，大家弄了个什么东西我们也试试看。这都不是整个企业的商业模式、创新研发、组织架构升级的全面变革。”

对公司领导人直觉的长期依赖，缺少对现在市场的理性理解，让娃哈哈的产品规划与现代人的生活方式脱节。另外，即便是模仿，也很难做到完全相同，口味有细微的差别，也可能被消费者敏锐感知。

赖阳举例说：“比如说都推奶茶，那么多企业推奶茶，有几个做出来成功的？东西不行，配方、原料等等各方面的没有得到市场的认可，也可能是你推的机制有问题，没有能够得到很好的消费者的认可反馈。还有你看前一段盲盒火，一大堆企业弄盲盒，购物中心、餐饮企业也弄一个自己的IP盲盒去发，没人要。为什么泡泡马特的盲盒跟肯德基联名，大家跑肯德基去抢购一空？他设计的好。所以这个东西不是简单的，叫盲盒就能成。饮品也一样。”

管理：公主没有魔法

经过上述分析，再来看人们对宗馥莉的期待，似乎确实有些高。毕竟即便是“公主”，也没有让王国复兴的魔法。

宗馥莉不是没有努力过：尝试借助年轻人消费升级、对健康关注度提升推出Kelly One定制果蔬汁，更换代言人，推出营养快线彩妆盘，做英雄联盟苏打水……

但赖阳依旧指出，这些尝试解决的不是根本问题：“虽然可以做怀旧，可以做英雄联盟的一些东西，但是这些东西跟现在消费者的生活方式又是什么差距？不是一个根本性的换代的东西。”

如何定义“根本性换代”？“前一段大家嚷嚷冰棍从2块钱到现在15块钱30块钱的，但大家闹了半天15、30块钱的还是卖的好，因为它品质跟过去不是一个级别了。过去牛排大家买便宜的，现在很多人都专门买和牛。黄天鹅鸡蛋现在火得不得了，电梯里广告都是，家长一听说可以生吃，那就愿意（买）了。你看大家过去买健身服，从买国产品牌到买耐克阿迪已经升级了，可是现在lululemom贵出去又不是一星半点儿，消费者不还是要抢着要去买吗？就是说大家愿意为这些个根本性升级的生活方式付费。

“没有从根本上提升。现在消费者愿意为品质所付费，没有研发针对这个层级的产品成为主打产品，是差在这儿了。”赖阳道。

朱丹蓬同样提到：“当企业没有品牌力的时候，产品力就无法相匹配。在消费端不断倒逼产业端升级的年代，娃哈哈应该匹配消费者的思维和新生代消费者的行为，解决他们的痛点。娃哈哈要由内而外、自上而下地进行创新升级，也就是说从整个内部体系到外部市场，再到产品、渠道、场景、品牌，方方面面都要做创新、升级跟迭代，这不只是单一一个点的问题，而是全方位多维度的需要。”

归根结底，娃哈哈需要在新的时代找到适合自己的新的发力方式，构建新的决策机制，用尊重市场、尊重消费者的方式，重新构建自己的竞争力。但这一切谈何容易。

“新的产品如何去推，推的新方式如何去创造？这本身就是个难点，是拍着脑瓜，团队里面随便试水，然后老板拍板去弄，还是像现在有的新企业，无数个团队自己拿方案自己推，内部竞争，还是说我这企业根本自己不做了，跟第三方合作，购买第三方的资源，购买人家成功的产品，然后成为我的一部分，用我的品牌去推？

“然后内部管理的话，是企业整个组织内部信息化、商业智能体系重新架构的问题。渠道也是如此。企业现在面临的实际上都是战略性革命。”

根据赖阳所说，公主宗馥莉面临多重困境，且互相牵扯，更何况以朱丹蓬的观点，宗馥莉现在依然缺乏自主权，老宗放权了，但没放太多。

一个不会魔法的公主，真的有望拯救娃哈哈吗？恐怕还要娃哈哈自己来回答。

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