撰文 /AI财经社 田晏林

编辑 / 董雨晴

网络基础设施飞速发展的今天，人们鲜少注意，那些占地数千平米的家居卖场如今依旧如火如荼，只不过换了个全新的活法。

而提及这个领域，红星美凯龙是个绕不过去的名字。

作为国内家居连锁卖场的龙头企业，它的标志性自营商场遍布全国各地，也因此被封为“MALL王”。不管有没有家居需求的人，多少都听过它的名号。

但人们似乎无法完全读懂这个老牌家居卖场巨头的新战略。比如，曾经助其名声大噪的自营商场，如今其决定不再在此大做文章，反而开始讲起轻资产的故事。

再比如，曾经依靠各类投资，高密度覆盖家居上下游产业，红星美凯龙试图完善和打通自身产业链，但现如今却按下暂停键，开始剥离非主业资产。不过，相比这些，让外界最为疑惑的是，从整体业务结构层面看，红星美凯龙究竟靠什么挣钱，它的生意是否还能用“家居卖场”的逻辑去定义？

去年，红星美凯龙首次提出“轻资产、重运营、降杠杆”的经营战略。家居零售“一哥”的新算盘已经敲响。而根据财报，前三季度，红星美凯龙实现营收113.54亿元，同比增长19.18%；归母净利润达22.87亿，同比增长32.20%，这个数据似乎证实着红星美凯龙近两年“轻资产、重运营、降杠杆”战略调整正在奏效。

一年过去了，这三驾马车正在载着全新的故事，牵引过去的红星美凯龙跑向新的方向。

Mall王的新方向

红星美凯龙走到今天的规模，每次提到它初期进入市场的故事，依旧令人感到传奇。

按照创始人车建新的说法，要不是肯德基刚进中国那会儿，他带女儿排着长队去吃，或许也想不到要把红星做成连锁的性质。可轻描淡写的故事背后，真实情况远比车建新讲述的要复杂。

1991年，做木匠出身的车建新投资100多万元在常州市及周边地区创办了第一家大型家具专营商场“红星家具城”（红星美凯龙前身），初期仅仅通过卖场销售家具就获利600万元，到了1995年更是创下1.5亿元新高。

不到五年时间，车建新便在无锡、南京、上海、南通、苏州、镇江等地开设门店超过20家，但很快，这种快速扩张、管理粗放的“产销一体化”模式就陷入瓶颈。1998年起，车建新开始大量买地、投资房产，开创了“买地+自建商场+出租”的运营模式，并迅速复制到国内各大城市。

这种重资产的自营模式一定程度上限定了红星美凯龙向全国进发的脚步，转型早已悄然开始。据红星美凯龙家居集团总裁兼首席财务官席世昌回忆，创业初期的红星美凯龙是最早一波研究“委托管理”模式的公司，2003年，公司便在山东东营建立首家委管商场。

（图为红星美凯龙家居集团总裁兼首席财务官席世昌）

相比于自营卖场，“委托管理”模式更轻，它是合作方委托红星美凯龙公司经营管理红星美凯龙家居商场，红星美凯龙公司为其提供“红星美凯龙”品牌使用权、商场设计咨询服务。目前，红星美凯龙的轻资产模式主要包括委托管理和特许经营两种。

轻资产模式在红星美凯龙内部已经运营多年，并于去年上升到企业战略层面，可预见的发展势头让外界揣测，这是否会造成与自营的模式之争？

席世昌给出了否定答案。他坦言过去几年红星美凯龙通过加杠杆买地，在一二线重点城市的所有核心地段做了自营的布局，建立起护城河，但从去年开始，疫情背景下，土地造价成本上浮，如若继续投入，回报不一定会高，“所以我们将减少增加自营商场，不买地，不购置新物业。继续扩张的方式放在委托经营管理门店和特许经营门店上，以此下沉到三四五线城市。”

也就是说，花钱造商场对于现在的红星美凯龙来说已经不再是最划算的生意。

轻资产完全可以靠速度二字快速占领市场。通过复制这种模式，实际上，截至2016年年底，随着怀化商场正式对外亮相，红星美凯龙家居Mall数量就已突破200家，成为全球规模最大、数量最多的大型商业Mall运营商。

如今，据2021年三季报披露，红星美凯龙自营商场净增加2家、委管商场新开业10家。截至2021年9月底，红星美凯龙共经营94家自营商场，273家委管商场，通过战略合作经营11家家居商场。以特许经营方式授权开业66家特许经营家居建材项目，共包括478家家居建材店/产业街。

此外，公司还有20家筹备中的自营商场，筹备的委管商场中，有345个委管签约项目已取得土地使用权证或已获得地块。席世昌表示，未来美凯龙会提高委管商场和特许经营商场的比例会持续提升。

从运营中抓红利

对于许多消费者来说，逛家居商场从来都是一件辛苦的体力活。穿梭在楼上楼下，反复比较价格，大部分人要想把一个大卖场的所有品牌都逛遍，往往需要一到两天时间。这也导致在一个卖场里，被光顾次数多的一层和二层的店面租金相对较高，甚至有些会超出五层和六层一倍的价格。

没有商户只认租金，愿意门庭冷清。此刻，关注底层技术研发，改进运营细节，促进卖场效率提升就显得尤为重要。而这一切想要实现，对红星美凯龙的营销能力和运营水平都提出了更高要求。

据席世昌介绍，红星美凯龙在重运营上坚持“一体两翼”策略。“一体”是指的线下商场。“两翼”是家居家装一体化和线上线下一体化。具体来说，通过三年业务规划、九大主题馆、32家地区一号店、新热销品牌、展店联盟等动作加速落地重运营策略。同时升级家装家居一体化，打造第二增长曲线。并且通过数字化升级，推进线上线下的同城零售。

比如九大主题馆的设置，就是重新调整商场规划，进一步突出“品类”概念，不同楼层布置不同主题品类，消费者可以更有针对性地选择想要达到的楼层。再比如，过去的工厂和商户大多自己在外做广告运营，而现在红星美凯龙接下了推广任务，通过线上线下帮助品牌厂家做营销推广，“线上我们与天猫合作开设天猫旗舰店，此外还通过各种热门小程序，通过组织让利促销和直播活动，24小时精准导入客群。”席世昌表示。

用流量吸引交易转化是红星美凯龙重运营方面的一个变化。无论大卖场如何更迭，家居零售产品目前还离不开导购，离不开线下体验。作为国内头部的家居零售企业，红星美凯龙的新零售在业内率先开创了线上线下同城零售模式，建立了中国家居行业首个数字化商场。2019年5月，红星美凯龙与阿里巴巴签订战略合作新协议，在新零售门店建设、物流仓配等方面开展合作，落地了天猫同城站。

今年618年中大促上，红星美凯龙和天猫超级品牌日实现全域销售总额达86.3亿元，其中有三成来自线上转化，引导销售达到27.45亿元，消费人数同比增长31%，创下了天猫超级品牌日历史上首个十亿品牌。

虽然成绩亮眼，但市场天气不够明朗，消费者的习惯始终在变，红星美凯龙想要真正站稳，仅靠传统开门迎客赚钱的风险却不小。在后疫情时代其还提出打造“海陆空”梦之队，其中，新零售被视为“空军”，家装集团被视为“海军”，商场运营被视为“陆军”。当三大业务归属不同军团，呈现出一个完整的作战链条。

在重运营上，通过招商品类的调整、联合营销方式的变化，以及三军一体化的作战，红星美凯龙的业绩得到极大提升。今年前三季度，公司已开业自营商场取得营业收入62.45亿元，同比增加24.9%；自营商场店效同比上升17.13%。疫情造成自营商场出租率降低已经得到恢复，达到2019年的同期水平。

寻找安全边界

战斗在多个维度早已打响，老牌家居零售“一哥”能否顶住压力，在家装赛道拔得头筹尚未可知。但能够确定的是，红星美凯龙吹响进攻号角的时刻，更紧要的是保证后方大本营的绝对安全。

今年以来，红星美凯龙剥离了一部分非主业资产。在把“降杠杆”作为企业的经营战略时，红星美凯龙就开始了一系列操作。通过剥离非主业，如物流、仓储、物业等资产，为集团带来30亿元净流入。此外，提升运营能力，加速经营性现金回流，仅前三季度经营现金净流入超过47亿元，超历史同期水平，也是红星美凯龙“降杠杆”的首要保障。

今年10月，红星美凯龙向阿里巴巴、睿远基金、国华人寿及诺德基金等在内的17名特定对象，发行4.50亿股股票，募集资金37.01亿元。这场定增的及时雨也是降杠杆的有力补充。

与此同时，早年间在登陆资本市场后，红星美凯龙投资的近百家上下游公司进入收获期，其中比较典型的是欧派家居，在2017年3月欧派家居上市前夕，红星美凯龙投资欧派家居占股4.99%，后者上市后，带来的回报超过20亿元。近年来随着所投企业不断海内外登陆资本市场，公司目前持有的上市流通股份市值已超30亿元，且仍有部分优质企业的上市已在申报受理中。

而以上种种都让红星美凯龙的安全边界更加清晰。

三季报显示，截至2021年9月底，红星美凯龙资产负债率相较2020年年底下降1.8个百分点，有息负债率同比下降5.8个百分点。席世昌坦言，降杠杆的方式还要继续探索，不排除资产证券化，红星美凯龙一二线城市的优质物业很多还要长期看市场政策变化，但红星美凯龙降杠杆的目标似乎很坚决，“目前我们的规划是未来 2-3 年资产负债率稳步降至 50%左右，利息保障倍数在4倍以上。”

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