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隐形冠军来袭 拥有客户远比工厂重要
2009年06月04日 11时54分 作者:支点网 编辑: 杨玉斌

 

  在这个信息技术高度发达的年代,商业传奇总是能让人热血沸腾,人们在津津乐道的同时,更期望能从前辈的传说中,去铺就自己的快速成功。不过,当人们兴奋地谈论可口可乐和百事可乐两大饮料巨头的商战时,肯定不会想到永本兹劳尔(Jungbunzlauer)这家来自德国的企业。事实上,在每瓶可乐中,都有该公司生产的柠檬酸,而且它是柠檬酸行业的全球市场领先者。同样,当人们感叹沃尔玛超市的逐步崛起时,很少有人知道有一家名为旺众(Wanzel)的公司。这家公司生产的购物车和行李车遍布全球大部分的超市和机场,同样也是全球市场的领先者。

  这些企业都被赫尔曼·西蒙教授称为“隐形冠军”。“他们几乎不为人知,但是却享有50%以上的市场份额,有的甚至达到70%或90%,比它们的最强竞争者高出两倍还要多。”作为“隐形冠军之父”,欧洲最负盛名的管理大师之一的赫尔曼·西蒙教授,在对近500多家隐形冠军企业进行研究分析后,在他的新书《21世纪的隐形冠军》中指出,“和大企业相比,隐形冠军们更适合做榜样和标杆。”虽然它们并没有迅速取得令人艳羡的成功,却向世人展现了一个再简单不过的道理:“不积跬步无以至千里”。

  2008年12月初,《CIO Insight/信息方略》记者和西蒙教授进行了简单交流,试图探寻这些隐形冠军们的神秘之处。

  和显性的冠军们相比,隐形冠军最显著的特点是什么?

  赫尔曼·西蒙:概括地来说,隐形冠军显著的特点体现在他们的知名度很低,同时在市场份额的占有率上却极高,是市场的领先者。他们大多都不是直接面向终端客户的企业,而是作为生产链中的一部分。

  隐形冠军的管理有哪些独到之处?

  最重要的是两个方面的结合。一个是专,另一个是国际化。典型的隐形冠军,一种产品只针对一个市场。而且在企业内部并没有非常复杂的产品结构,因此企业本身结构也非常简单。但是这样的专并不是没有多元化,比如某家德国企业专门生产大型洗衣机,其产品的应用只是洗涤衣物,但产品种类有面向酒店的、有面向医院等不同场所的不同需求。它们把精力都放在某个领域,并在这个领域中做到最好。

  另一方面,隐形冠军企业也很注重企业的国际化,像FAFTO这家公司,是专门研究气压自动化技术的,其在全球100多个国家都有分公司。在这一点上,隐形冠军并不比我们熟知的大型跨国企业弱。

  在企业文化方面,隐形冠军又显现出怎样的特点?

  在解释这个问题时,我想通过这些隐形冠军和大型跨国企业的一些对比来说明。

  一个方面是外包。对于大多数跨国公司而言,外包是一个非常重要的模式,或多或少它们都会运用一些外包服务。但隐形冠军决不会这样做。他们核心的产品一定是自己亲自生产的。

  第二点体现在创新上。在我研究的这些隐形冠军中,65%的企业在技术和客户需求方面结合得非常好,清楚技术是如何满足客户需求的,因为这二者的结合对他们而言至关重要。而大型的跨国企业中,只有19%能做到这一点。

  第三点不同之处在于跟客户的联系程度。有25%~50%的隐形冠军公司每天都会跟客户进行频繁联系,而跨国公司的数据只有5%~10%,差不多有5倍的差距存在。

  另外,隐形冠军对于技术研发也非常重视,其专利数量要远远高于一般的跨国公司。在隐形冠军企业,平均每1000个员工拥有30.6项专利,而跨国公司每1000个员工的专利数只有5.8项。

  而在人员流动性和持久性上,隐形冠军企业的员工流动性是2.7%,德国公司平均人员流动是7.3%。隐形冠军的高层管理人员在企业内的平均逗留期可达20年,而大型的上市公司或者跨国公司高管的任期往往只有5年多。这样的对比非常明显。

  高管任期的对比,是不是说明隐形冠军并不在意短期内的发展得失?

  大型跨国公司的目标比较短,会随着其人员结构的变动,而在不同的时期内不断地更换目标。而隐形冠军的目标更长远,这使得他们的领导人会用较长的时间去争取。

  隐形冠军和跨国公司能够互相能借鉴的、最有价值的内容体现在哪儿?

  隐形冠军能从跨国公司那儿学到管理技术,跨国公司的管理技术有着很高的标准,而且非常专业化。反过来,跨国公司应该从隐形冠军那儿多学习一些非量性的东西,比如公司与员工之间如何更好地融合、员工忠诚度等方面。

  中国企业能从这些隐形冠军身上学到怎样的经验?

  对于中国企业来说,首先要有雄伟的目标。另外还有两点非常重要,第一是创新,中国企业不要过多地依靠其他跨国公司的发展,企业的成功是通过创新得来的,却不是由仿制得来的。

  另外,对于中国企业很重要的一点是要创造自己的价值、自己的品牌。拥有一个客户远比拥有一个工厂更加重要。我见过的一家中国企业,在服装加工方面已经做得非常好,能够为西班牙ZARA,H&M这样的大企业服务,但它要是想在国际上有竞争力,就必须建立自己的销售渠道,而不是永远只为他人做嫁衣。




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