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业务流程重组与信息流重组的差异分析
2009年06月01日 14时20分 作者:支点网 编辑: 杨玉斌

 

  笔者最近在跟一些同行交流的过程中,发现了一种比较可笑的“现象”。不少企业的信息化项目负责人实施了一个信息化管理系统后,就会在那边鼓吹自己公司完成了业务流程重组的工作。其实在这里他们存在一个误区,这些项目管理员把业务流程重组与信息流重组当作一回事清了。笔者认为,在这里存在着比较大的差异。作为企业CIO来说,不能够利用信息流重组来代替业务流程重组;在实施信息化管理项目的时候,要真正的做到业务流程重组。

差异一:出发的角度不同

业务流程重组是企业为了提高管理水平而进行的一系列流程调整活动。而信息流重组则是CIO为了让信息化管理软件与企业现有业务流程相适应而对信息流的流向进行调整的一系列过程。也就是说,业务流程重组从企业的管理角度出发;而信息流重组则从信息化管理软件的角度出发。

由于出发的角度不同,有时候考虑问题的时候也会大相径庭。如对于收货单来说,如果单从信息流来考虑,则采购单、收货单、应付帐款三个信息流要成为三点一线。即收货单的信息流量来自于采购单;向后传递到应付帐款。这就好像是一个水柱,不能够中断。但是如果从业务流程管理角度来讲,则其范畴就要广阔的多。CIO除了要考虑这个信息流在传递的过程中是否通畅,还需要考虑这个信息流在传递的过程中是否会出现意外;以及遇到意外时是否能够报警以及其他的一些预警措施。可见信息流重组着重于信息流传递过程中是否顺畅;而业务流程重组这是看重与流程处理过程中的控制力度以及对意外情况的处理。  

为此单从这个出发角度的不同,笔者认为如果CIO把信息流重组与业务流程重组等同起来是非常危险的。因为在信息化管理软件部署中,CIO在考虑问题的时候,应该想着如何把问题消除在萌芽状态。也就是说,要发现信息流传递过程中的可能出现的意外情况,并采取积极有效的措施来防止在后续的操作过程中出现这些意外。只有如此,信息化管理软件才能够给企业带来收益。如果CIO光想着信息流这么传递下去,这最多只能够提高工作效率,而不能够应对其中可能会发生的意外情况。

如在收货单管理中,即使CIO能够确保采购订单中的信息能够及时传递到收货单中;收货信息也能够准确无误的传递到应付帐款中。但是这个中间会否出现意外呢?如果光从信息流传递来说,不会有什么意外。但是结合企业的实际管理来说,则其中存在着太多的意外因素。如企业可能出于一些管理的需要(如对供应商进行处罚或者质量方面存在争议等情况),需要对某个供应商延迟付款。此时就要求暂时不对这张收货单进行结帐。即要求在供应商收货单上能够加入一个控制按钮,来判断这张收货单能够正常结帐。若单从信息流重组的角度考虑,会想到这个问题吗?笔者认为大部分CIO不会想到这个问题。但是CIO如果能够从企业流程管理的角度出发,去向具体操作的业务人员询问他们的操作流程,此时CIO就可能会发现在信息流传递的过程中需要应对这么一个意外。如果CIO了解了这个信息,那么CIO在后续软件选型或者实施的过程中,就可以考虑到这方面的需求。那么CIO也可以采取积极有效的措施来处理企业的这个需求。为此即使光从考虑问题出发的角度上看,CIO也千万不能够把信息流重组与业务流程重组两项工作等同起来,他们两者有本质的区别。

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