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令人欣慰和佩服的是，A公司在第一次实施失败后并没有气馁，继续在企业信息化的道路上探索。虽然在前进的道路上还有不少的困难和无奈，但A公司已经走出了关键性的一步。
A公司实施ERP的经历对于国内企业很有借鉴的意义。A公司的ERP项目实施可谓一波三折，历经了不少的磨难。
笔者相信，在信息化建设的过程中，国内的企业会越来越成熟，对ERP的认知会越来越深刻，企业的管理水平一定会在信息化的基础上得到很大的提升，使企业在激烈的市场竞争中不断成长壮大。
选型要三思而行
A公司的项目选型过程耐人寻味，第一次选型选择了国外的ERP软件产品，由于管理和软件实施两个方面的原因，项目实施一再延期，最终宣布失败。
第二次选型选择了国内ERP厂商的产品，虽然A公司认为是一种无奈的选择，但企业毕竟在信息化建设的路上迈出了第一步。
在这里，笔者无意对国内外的ERP产品孰优孰劣进行评论，只是强调企业的ERP实施一定要注重软件的特点与企业的管理实际基础相适应。
ERP是国际先进的企业管理思想的产物，软件只是这种管理思想的一种载体，而企业管理的方法却是与企业的现状以及所处的经济环境相关。
中国工业化的底子很薄，企业管理的规范化、制度化比较差，许多企业的管理还是处于“人治”的阶段，企业的老板甚至业务人员的行为和习惯都有可能成为日常管理的标准。
再加上目前国内的经济运行环境还不规范，要用一套非常规范的国外软件去套不同发展阶段企业的管理内容，恐怕是很难适应的，这也是不少国内企业选用国外ERP软件失败的主要原因之一。
另外，国外ERP软件的国内实施公司由于知识产权的制约，软件实施中也会存在一些问题。
某些国外的大型ERP软件虽然在华有服务机构，但其在华机构仅具有销售的职能，软件的开发和定制的职能一般由海外的总部控制。
中国公司只是收集和反馈客户的管理需求，软件开发在海外总部进行，传递环节多、周期长，客户的个性化需求不一定能够得到及时的满足。
还有一些国外软件，像A公司首次实施的系统，系统汉化不够彻底、操作界面和使用手册翻译也晦涩难懂、系统提供的后台报表和采集数据的方式不符合国内财务制度和需求习惯等，这些都给企业的项目实施带来不小的障碍。
相对而言，国内一些具有独立知识产权的ERP软件产品就有一定的优势。他们对国内企业的经济运行环境比较熟悉，对企业的个性化管理需求有更多的理解，因此对客户的个性化需求满足程度比较高。这也正是A企业重新选择国内软件的一个原因。
先做BPR，再做ERP
当然，并不是要迁就国内企业目前这种不规范的管理模式，把ERP软件做成手工管理系统的翻版。
管理的提升需要信息化之前的BPR工作,A公司的王主任说得很好，A公司没有做BPR(业务流程重组)也是ERP失败的一个重要原因。
企业在上ERP这样大的系统之前，应该先把业务流程理顺，使各个管理职能部门之间有机衔接，建立系统的管理架构，信息化的实施效果才更明显。
王主任的看法已经成为许多企业领导者的共识，这说明我们的企业已经越来越成熟，真正认识到企业需要的是建设支持企业持续发展的信息化平台。
先做BPR，再做ERP已经成为ERP实施的一种模式。笔者熟悉的一家上千人的大型制药企业(简称B公司)正是这样做的，从生产、财务到进销存整套的ERP软件的实施周期仅用了半年多的时间就实施完成了，取得了预期的效果。
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