邓岗是公司的CIO，前段时间刚刚忙完ERP系统上线，邓岗开始遇到自身发展的一道坎。从过去的单个OA系统，到ERP系统、CRM系统等多个IT项目同时进行，如何协调和统一管理多个IT项目是邓岗近期的烦恼。
多个IT项目同时实施无疑会造成争夺资源，因此常常有乱七八糟的事情使邓岗顾此失彼。邓岗感觉到管理多个IT项目并不是一件非常容易的事情，必须要有一些管理策略来减轻CIO的负担。例如，CIO需要克服时间上和项目细节上的束缚，因为有太多的项目同时进行，他不能对多个IT项目都有详细的了解和控制。
一.CIO面临多IT项目管理的挑战
有调查机构进行问卷调查，目前企业CIO最主要的IT管理挑战是什么。调查显示，CIO面临的其中一个头疼的问题是如何更好地管理多个IT项目。例如,如何在现有IT系统维护和新建IT项目之间保持平衡。很显然， CIO必须解决的问题是越来越多的项目到底怎么管理。
(1)为什么会出现让CIO头疼的多IT项目管理?
调查显示随着企业的发展，IT项目会不断增加，这会让CIO难以控制。对于企业运营效益不断增长的企业来说，不断扩张的IT需求是发展的必然结果，但增加的IT项目会让CIO双拳难敌四手，IT项目管理不再从容;而那些效益不佳的企业则更需要通过IT降低企业运营成本。
因此，多IT项目管理今后将是一个常态，越来越多的CIO需要在同一时间内执行越来越多的项目。那么，究竟应该采取什么样的多项目管理流程、机制和方法是CIO最头疼的事情。例如在面对多个IT项目管理时，如何协调参与多个IT项目的人员、资源和资金的分配。
(2)资源优化与总收益最大化是CIO最大的挑战
当面临多个IT项目并行管理的时候，CIO不可能象管理一个项目一样进行从头盯到尾，并且关注其中出现的任何问题，这从精力上来说是不现实的。而且如果CIO确实企图如此做，唯一的结果就是把自己弄得很忙碌，并会发现实际上CIO只不过是不断处于救火的过程中。
当公司上下都服务于同一个IT项目时，CIO可以一直协调此项目，但随着IT项目增多，CIO开始无法兼顾所有项目。多项目管理是站在对所有的IT项目进行筛选、评估、计划、执行与控制的项目管理方式。与单个项目管理不同的是，单项目管理是在假定项目的资源得到保障的前提下进行的项目管理。多项目管理则是在多个项目的前提下，如何协调和分配现有的各种资源，以获取最大项目目标的管理过程，多项目管理更强调多个项目的共同总收益最大化。
(3)多项目管理难点在于：组织结构僵化
随着公司业务发展，当进入多IT项目管理阶段时，很多CIO仍然沿用单一项目阶段的管理模式，并没有相应地进行组织结构调整，没有清晰地界定公司、多项目之间的决策权限划分，没有搞清楚IT部门与多个项目之间的监控关系、考核关系。
在过去的职能结构下，CIO进行多项目协调工作时难度很大，效率很低;而如果在现有体制下过份授权，则又削弱了CIO对多项目的指导和监控能力，使风险激增。另一方面，欠缺标准化和规范的多项目管理流程，则使每个项目缺乏多项目协调的可行性，这些僵化的公司结构都使多IT项目总收益最大化隐藏着巨大的管理风险。
二.什么是多IT项目管理?
(1)单项目与多项目管理比较与分析
IT项目管理一般存在两种基本形态：一种是一次性的IT项目管理，对象是一次性、不可重复的活动，如某需求的二次开发。另一种是运作性IT项目管理，对象是连续不断、周而复始的活动，如ERP系统。
单个IT项目管理主要是时间进度、资源分配、成本和质量控制等四个要素。但多IT项目管理则有五个要素，即除了对每个项目进行管理及监控之外，更重要的是对管辖的多个项目进行资源协调和整合，以达到总收益最大化。
(2)多项目管理的特点
多项目管理和单个项目管理相互联系，但又有所区别。两者最大的不同是，多项目管理不仅仅注重单个项目计划和执行，更侧重于多个项目间经过判断轻重缓急后，进行资源优化和整合，充分利用企业资源实施好每一个项目，从而提升整体的最大化运营能力。
因此，多IT项目管理具体为CIO需要对每个项目进行实时跟踪并及时决策，有效地、最优地分配各种资源，从整体上解决项目之间的资源调配、资金管理、人才调配、风险点控制等问题，以达到最大化的实现多个IT项目目标。
三.CIO进行多项目管理的技巧
CIO要想有效进行多IT项目管理，应该要先确立多项目的“管理骨骼”原则。CIO需要从以下几个方面实施，以便具有更大的灵活性和柔性。
(1)判断轻重缓急，确立优先次序
多IT项目管理最重要的一步是：先考虑项目的优先权利。当面对多个IT项目时，决定CIO要做什么和以什么顺序去做是很重要的。仅仅简单地选一个喜欢的项目并只关注于这一个项目是没有用的，需要仔细分析以确保重要项目能达到和满足公司最急切的需求。
因为企业业务发展的多样化，造成对IT的需求也是多样化。所以，许多IT项目都是交叉并列进行的。因此，CIO要确保每一个项目的任务都被恰当并且合理地排序。我见过许多CIO在项目与项目之间跑来跑去，到处抓救命稻草，疲于奔命。所以，将每一个IT项目明确地细分并将其正确地排序，这是十分必要的。
另一方面，对多个IT项目进行优先权利的排序还有助于CIO应付项目进行中的工程变更。好多时候，IT部门每年都会收到数个变更请求之中。只有有了优先权利排序，CIO才能看到什么是最紧迫的，哪些请求是可以先放缓一下，以及哪些请求将会被围绕它的其他请求所代替。
(2)建立多项目管理机制
不仅仅是邓岗，多项目管理在许多CIO眼里也是一道难题。由于没有良好的多项目管理体制，我们常常会看到许多IT项目在资源冲突的时候会半途而费。为此，许多CIO常常抱怨公司中有太多同时进行的项目，使许多项目都没能按时完成，虎头蛇尾。
多项目管理的一个核心难题是：如何缓解多个项目对资源的争夺，如何解决多项目在时间、资源方面的过载问题，以及解决多项目沟通的效率。因此，建立一个良好的多项目管理机制是关键一步，只有通过对各种资源的合理应用才是CIO破解多项目管理难题的好方法。
说到建立多项目管理机制，邓岗的经验是CIO可以创建一个多项目的核对表，它可以帮助CIO有效地获取和收集所有项目的工作情况。这个核对表可以全程监视所有正在进行的IT项目，给出所有IT项目的全貌描述(从计划、实施到收尾阶段)，同时每月及时更新诸多项目的进展状况。例如列出每个项目的简短描述、日程安排、项目进行阶段以及针对项目状况的意见，每个项目旁边都有一个红色、黄色或者绿色的标记表明项目处于中断、在预算阶段还是进行状态。通过这个工作流程，CIO可以看到某个项目如何被放到优先位置上并正在实施。
(3)利用时间差，尽量避免资源争夺
在多项目管理中，尽量错开多个IT项目间在同一时间对同一资源和人员的争夺是一个有效的管理方法。例如利用时间差把多个IT项目分时实施，让关键资源(资金，人力资源等)保持非过载状态。
如果无法解决时间差问题时，一般可采取增加资源或确定项目资源优先使用的途径来解决。例如短平快的核心IT项目可具有较高优先使用权，但不能一直在整个项目阶段中独占资源。不过，对于大多数CIO来说，增加资源一般不太可能，因为它增加了项目成本。优先使用资源作为下策虽然保证了成本，但不可避免地影响到其它项目的工期，实际场合中应在成本和时间中进行权衡。
(4)清楚各项目团队能力，适当授权解放自我
需要一直记住的是，CIO是公司多IT项目的最终负责人，但CIO的精力和时间有非常有限，古语有云：“好钢用在刀刃上，好劲磨在刀膛上”。所以，CIO必须对所有IT项目做出适当的授权。CIO在实施多个项目时，清楚各个项目的项目经理的支持和能力也至关重要。
例如，如果项目经理和其团队能力比较强，CIO可以执行粗放式管理，对于那些进取心强的员工，充分授权的管理方式能够为他们所喜爱。同时，他们的责任心也使得他们不会利用粗放式管理的一些漏洞来使CIO突然发现面临一个烂摊子。但是如果一个项目经理和其团队能力比较弱，那么CIO就需要花多点时间和精力来协助。只有这样，才能最大可能保证多个项目团队同时顺利进行。
这里提醒一下，就是需要密切关注多IT项目在人力分配上是否合理。现在的IT项目很少是那种靠着朝九晚五能够完成的，IT项目实际上基本都处于时间被严重压缩的状态。那么在这个时候，CIO必须要考虑人力安排是否合理，是否可以从某几个项目中抽调部分人力来支持某个重点的项目或者危机初期的项目。不要让一部分项目忙得半死的同时，另外一部分项目的人非常空闲，这是很杀伤士气的。
总之，从CIO的角度来看，没有必要知道每个IT项目中的细节，因为事无巨细的关注太多的项目会耗尽CIO的所有精力。但对于CIO来说，最重要的是要对整个企业的多个IT项目有一个全局性的思考。
