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2006年北京电力设备总厂的销售额已经达到20亿元人民币，在国内电力设备行业中处于领先地位，新厂长上任后果断改变了之前“市场是硬道理”的经营理念，其所提出的管理哲学：“成本管理才是真功夫”成了公司的信息化诱因。
成本管理信息化首当齐冲
北京电力设备厂建于1952年，分为磨煤机和电器两个事业部。之前使用了财务软件，实现了公司内部的局部信息化，随着原材料成本的不断上涨，公司的新一届领导班子上马，提出了“成本管理才是真功夫”的管理理念。北京电力设备总厂的ERP系统建设工作也在这一方针下排上了议事日程，并在2004年开始筹划。
在刚刚开始做信息化规划的时候，电力设备厂里有些领导比较赞同使用国外的ERP软件，而有些领导则赞同采用国内ERP厂商的产品。在细致的比较后，大部份厂领导普遍达成了共识：国外的ERP实施成本高、周期长、见效慢，而部分财务模块较强的国内ERP厂商制造部分普遍偏弱,且制造行业成功客户很少。最终选择了在国内制造行业有着丰富经验和众多成功案例客户的神州数码ERP作为合作对象。焦庆海说：“说实话，签合同的时候我心里还是没有底，究竟能不能成功，我心里还是打了一个大问号，但是通过近一段时间的实施和考察，我发现系统要比我们想象得要好，且已实施部分如销售模块、进销存模块已经达到了阶段性目标。另外神州数码的实施人员素质很高，这也打消了我的一些疑虑，开始大胆地向神州数码ERP的标准流程靠拢。”
信心+信任 在企业推行ERP
在整个采访的过程中，焦庆海反复强调的就是信任，他说：“信任是第一位的，你既然经过比较和判断选择了一个系统，你就必须相信它是优秀的，”在信任的基础上，焦主任在上线过程中也做出一些在别人看来是承担有很大风险的举措。“对待旧系统，一次死亡”，在新系统上线前，DOS下是存货帐，用友U8的财务帐废掉，手工开单全部废掉，焦庆海相信并行的时候就会有退路，上ERP就像在企业内部进行一场战役，没有一些破釜沉舟的勇气，在推行速度和推行效果方面都会打折扣。
焦庆海向我们展示了自己编制的培训手册，他说：“你不要小看这薄薄的几页A4纸，上面涉及了与日常经营中个人岗位与ERP结合的全部流程。”为了保证整个流程正确性，焦庆海把每个岗位所涉及的操作流程在系统里从头到尾操作一遍，并把每个操作步骤都截屏拷图，编辑后编写成操作手册。为了编写北京电力设备厂的岗位操作手册，焦庆海整整三个月都是晚上一两点才睡觉。实践证明，培训手册完成后北京电力设备厂由于人员更迭所带来的损失降到了最低，磨煤机事业部材料员换岗，新上来的一个人拿着手册不到一小时就可以上手了，有了这样的操作手册培训的过程大大简化。
在内部推行ERP的整个过程中，焦庆海巧妙的破解了来自内部的各种阻力，他解释到：“我并没有在内部去强制性的推动，CIO在企业内部和很多部门的领导者都是平级，如果强制性地去推，很容易引起别人的不配合和反感，因为对于企业中任何人来说,使用ERP都是在替换掉以前的工作量，所以我是在为大家打工，说服内部人员，每天输入单子，月底报表随之而来，点点鼠标就轻松把工作完成，只要把这个道理为大家讲明白，其它人都是愿意配合的。”并且正是由于开始时就废掉了其它系统，因此省却了并行所带来工作量大这个阻力，系统在推进的过程中也很顺利。
信息化效果初现 未来持续推进
正如文章开头所说，北京电力设备公司的信息化才刚刚起步，但效果已经很明显。随着公司的进一步战略布局，包括2007年大力开扩印度、韩国和土耳其市场，以上市场的销售额将预计达到3亿元以上，而未来备件市场是北京电力设备厂的重点,争取占到国内60%-70%的市场份额。
“我们有2000多万的原材料库存，但存货做到了百分之百准确,一分钱都不差。”焦主任说。这对于电力企业来说是一个非常了不起的成绩，而焦主任并没有满足于现状，焦主任向笔者展示了自己在易飞系统上二次开发的图表系统，通过图形和数字显示，北京电力设备厂的各项经营数据都能够随时在系统中显现出来。库存适时地体现出来，这在以前若一张发票忘了输进去，三个月过去可能都不知道，而现在系统里需三方一致，即采购、进货、发票必须一致，只有采购员录进去，领料员才能领走。
焦主任介绍：下一步，随着效益的初现，北京电力设备厂的ERP开始向成本和管理生产进度方向靠拢，而不仅仅满足于管好库存，现在数据已经整理完毕，但是BOM录不进去，本来是今年六月份要上生产，但及时叫停，神州数码PDM已列入了议事日程之中。北京电力设备厂的信息化之路起步之后，正凭借自身的技术优势，快速发展起来。
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